Non gestire al meglio il pricing significa lasciare sul tavolo milioni di € di profitti e rinunciare alla possibilità di dare al cliente più valore riducendo i costi. Nell'articolo vedrai:
Quanto una differenza di prezzo incide sulla redditività rispetto a miglioramenti su costi o volumi
Le due capacità fondamentali da sviluppare per diventare un'azienda master nel pricing
Due azioni da implementare da subito con il tuo team
Diversi anni fa, abbiamo creato un semplice strumento in xls che ci permette di determinare l’impatto in % sulla redditività di un’azienda per diverse leve di profittabilità, partendo dai dati pubblici di bilancio. Quando incontriamo un imprenditore od un manager per parlare di possibili programmi per il miglioramento della redditività prepariamo questo semplice report in modo da stimolare la discussione. In pratica il report mette in luce come una differenza sul pricing o su altre leve impatta la redditività della specifica azienda.
Spesso l’imprenditore od il manager rimane sorpreso da risultati ed in alcuni casi anche incredulo. Il report che segue riporta il caso di un’azienda del settore industriale con un EBITDA dell’8 % ed con un’incidenza dei costi di acquisto sul fatturato del 62 %.
ll maggiore fatturato relativo al pricing, si trasforma tutto in maggiori profitti. Nel caso dell’esempio, l’effetto è quello di passare da una redditività del’8% a quella del 9 % che equivale ad un miglioramento del 13 %. L’effetto è ancora superiore se consideriamo il reddito prima delle tasse anziché il margine operativo lordo.
Il punto è molto semplice: piccole differenze sul prezzo hanno enormi effetti sulla redditività dell’azienda e questo vale sia in positivo che in negativo. Nonostante ciò , sono pochissime le aziende che hanno sviluppato le competenze e gli strumenti necessari per gestire al meglio il pricing.
Cosa dovremmo attenderci da una migliore gestione del pricing
Un’azienda del settore industriale che sviluppa e diventa un «master» nella gestione del pricing riesce a migliorare i prezzi tra il 2% ed il 6 % sul fatturato entro 18 – 24 mesi. Per il caso dell’azienda di cui abbiamo parlato in precedenza questo significa migliorare la redditività tra il 38 % ed il 75 %.
Attenzione però perché per ottenere questo tipo di risultati non è sufficiente capire su quali segmenti, prodotti e clienti possiamo modificare o alzare i prezzi. Gestire meglio il pricing significa più in generale gestire al meglio il valore che diamo ai clienti e praticare un prezzo coerente con tale valore. Questo implica ad esempio di eliminare tutti i costi specifici del cliente o le caratteristiche del prodotto che non creano valore. Per diventare un’organizzazione master nel pricing sono quindi necessarie nuove competenze, una migliore gestione dei dati e un chiaro impegno da parte del management nell’iniziativa di miglioramento. In compenso i risultati ottenibili sono notevoli e la superiore redditività può poi finanziare iniziative di crescita che sarebbero altrimenti fuori portata.
Le capacità chiave da sviluppare per diventare un pricing master
Ci sono due fondamentali tipologie di capacità che l’organizzazione di un’azienda del settore industriale deve sviluppare:
Gestione e controllo attivo della reale redditivà
Valore cliente e propensione a pagare
1. Gestione attiva della reale redditività
Per le aziende del settore industriale il controllo del prezzo in fattura o del prezzo netto non è un buon indicatore per capire se il prezzo che è stato praticato o proposto è corretto. Per esempio uno stesso prodotto, offerto allo stesso prezzo a clienti diversi potrebbe avere marginalità molto diverse. Il management ed un team cross funzionale devono poter avere una comprensione precisa della reale redditività a livello di singolo ordine o opportunità, tenendo conto dei reali costi specifici che l’opportunità o il cliente generano.
Per sviluppare questa capacità l’organizzazione si deve dotare dei necessari strumenti di simulazione del prezzo e di data analytics. I tradizionali approcci di controllo di gestione non sono adatti a questo scopo. Questo è un punto molto importante e lo affronteremo in modo estensivo con un altro articolo.
La trasparenza sulla reale redditività fino al livello del singolo ordine o opportunità di vendita è una condizione da soddisfare molto importante. Senza di essa non è possibile prendere decisioni informate sul pricing ne gestire in modo attivo i costi specifici del cliente.
2. Valore cliente e propensione a pagare
Il punto della questione è semplice. Segmenti diversi o clienti diversi sono condizionati da diversi fattori che incidono sulla propensione a pagare.
Spesso nelle aziende questo aspetto non è gestito, o è gestito in modo poco strutturato e si basa su poche informazioni e sull'esperienza di poche persone. Le organizzazioni «master del pricing» capiscono meglio dei concorrenti quali sono i fattori che incidono sulla propensione a pagare per il segmento o il cliente. Questo evita non solo di lasciare sul tavolo milioni di € di profitti persi, ma permette anche di i incrementare fatturato.
In sintesi
Negli ultimi anni le aziende del settore industriale hanno investito molte delle loro energie per migliorare i costi e sviluppare il fatturato.
Questo approccio non è più sufficiente per crescere in modo profittevole.
In un contesto con una crescente pressione sui prezzi, sviluppare la capacità di gestire al meglio ed in modo attivo le decisioni di pricing deve essere tra le priorità per tutte le organizzazioni che vogliono sviluppare il loro pieno potenziale e raggiungere i livelli di redditività di cui hanno bisogno per essere competitive in futuro.
Quindi cosa fare? Suggeriamo i seguenti prossimi passi
Prendi un caso di un particolare cliente od opportunità di vendita e chiedi a tre diversi Sales manager quale sarebbe il prezzo finale che praticherebbero per la particolare situazione. Verifica poi come le eventuali differenze sul prezzo impattano sulla redditività
Rivedi il processo di gestione dei prezzi e chiediti in che misura le decisioni si basano su una reale comprensione dei fattori che incidono sulla propensione a pagare