Le aziende del settori Business to Business che dispongono di una solida strategia, strumenti e competenze di Pricing crescono in modo più profittevole e sviluppano relazioni più di valore con i propri clienti.
Una migliore gestione del pricing rappresenta un'importante opportunità che molte aziende dei settori B2B ancora non hanno colto.
Punti chiave
Le tre principali aree di intervento da considerare per migliorare le performance con il pricing
Le domande chiave da porsi per identificare l'area di intervento prioritaria
Le tre principali aree di interevento
Per un'azienda Business to Business anche un piccolo miglioramento dei livelli di prezzo ha un impatto sul conto economico che è difficilmente ottenibile con le più classiche iniziative di miglioramento dei costi.
Ma migliorare la gestione dei prezzi non significa semplicemente definire qual è il prezzo corretto da proporre: migliorare il pricing significa evolvere la capacità dell'azienda di migliorare continuamente il valore fornito ai clienti e "riflettere" tale valore nelle decisioni di prezzo. Per un'azienda del settori B2B, un programma per migliorare il pricing deve considerare 3 principali componenti (fig. 1)
Fig 1: le 3 principali aree di intervento per il miglioramento del pricing
Strategia e decisioni di pricing
Il pricing è prima di tutto un linguaggio con il quale comunichiamo al mercato il valore dei nostri prodotti e servizi. E' quindi importante dotarsi di un processo che permetta di definire e rendere visibile i livelli di prezzo (marginalità) target per le diverse opportunità di vendita
Se questi livelli di prezzo target non sono chiari, il risultato inevitabile è che ogni venditore definirà la propria strategia pricing sulla base della sua esperienza
La definizione della strategia pricing non è un singolo evento, ma un processo che si ripete nel tempo e che si deve basare sia sui dati storici (transazioni) ma anche sulle conoscenza relative a concorrenti e alle esigenze dei cliienti.
Una efficace strategia pricing deve rispettare una serie di requisiti che includono ad esempio:
segmentazione di clienti che rifletta diversi livelli di propensioni a pagare e potenziale di sviluppo
segmentazione dei prodotti basata sulla disponibilità di fornitori alternativi, e del posizionamento rispetto alla concorrenza
processo per la revisione dinamica dei prezzi target basato su dati storici ed input da expert interni (price power e valore percepito per segmento prodotto)
coerenza con la strategia aziendale (il pricing deve guidare le decisioni favorendo la crescita su aree dove l'azienda può competere e creare maggiore valore)
In genere i risultati attedi dal processo includono:
una maggiore chiarezza sul posizionamento per linea prodotto e la relativa importanza (enfasi per lo sviluppo)
una matrice pricing (o albero) che permette di determinare livelli di prezzo (range) attesi per le possibili combinazioni di prodotto e segmenti cliente
Strumenti a supporto dei venditori e del management
Una volta che l'organizzazione dispone di una chiara strategia pricing. Essa deve essere "implementata e trasferita sul campo". L'obiettivo principale è quello di mettere a disposizione dei venditori le informazioni su un range di prezzo atteso per ogni specifica opportunità di vendita (di fatto è come mettere a disposizione dell'intera forza di vendita la conoscenza sul valore e quindi sui livelli di prezzo - o margine - ottenibile per le diverse combinazioni di segmenti cliente e prodotto).
In generale gli strumenti a supporto sono di due tipi:
sistema di indicazione per il venditore (in fase di quoatazione): fornisce un'indicazione che tipicamente include un range di prezzo (minimo - massimo) ed un livello di prezzo target atteso (le indicazioni possono essere implementate sul CRM / ERP oppure su un'app dedicata); la tipologia di sistema dipende molto dal tipo di azienda: per esempio il tipo di indicazione per un distributore B2B che gestisce migliaria di ordini in un giorno sarà molto diverso (e più immediato) rispetto a quello di un'azienda che opera su commessa con valori unitari molto elevati
reporting e metriche di pricing: le metriche devono permettere di evidenziare aree di opportunità (es. clienti / prodotti o venditori con alte deviazioni dai livelli di prezzo atteso ecc..) o di proporre la "next best action per cliente".
Fig 1: esempio (illustrativo di interfaccia di un sistema di indicazione e di una dashboard sul pricing con Microsoft Power BI)
Nei settori Business to Business, per i quali il prezzo è in genere negoziato il sistema di indicazione deve essere a "a supporto" e di guida al venditore, ma non deve sostituirlo o imporre la decisione.
Competenze di value based pricing e mind-set
La strategia pricing assieme ai sistemi di indicazione permettono di definire un range di livello di prezzo atteso, ma nei settori B2B l'effettivo prezzo negoziato dipende molto anche dalla capacità del venditore di negoziare o di valutare i driver di valore per lo specifico ordine o commessa utilizzando un approccio di value based pricing.
E' interessante notare che la grande maggioranza delle aziende B2B hanno programmi o processi per il miglioramento continuo dei costi di acquisto e spesso i buyer hanno partecipato a training di negoziazione del prezzo. E' molto più raro che questo accada lato vendite dove spesso non ci sono processi o training volti a migliorare le capacità di negoziazione o ad adottare approcci di value based pricing.
Lo sviluppo di competenze di value based pricing si ottiene attraverso sessioni di training con venditori e processi di feed-back da parte del management. Per la massima efficacia i contenuti di training devono essere fortemente personalizzati e devono essere sviluppati partendo da un'analisi dei driver di valore specifici per il contesto in cui opera l'azienda (nella nostra esperienza, training generici di negoziazione o di value based pricing non sono efficaci).
Fig 3. Esempio di driver di valore per un nostro cliente (Tier 1 settore automotive)
Una forza di vendita che ha sviluppato competenze di value based pricing rappresenta una vera propria fonte di vantaggio competitivo che permette non solo di incrementare la redditività, ma anche di creare relazioni più stabili con i clienti e di orientare le risorse dove l'azienda può creare maggior valore (e quindi livelli di prezzo e di margine migliori)
Linee guida e domande chiave per l'implementazione
Per supportare la riflessione sul tema abbiamo riportato nella tabella che segue alcune domande generali utili a determinare l'area di intervento prioritaria.
1.Strategia pricing
I clienti ed i prodotti sono stati classificati o segmentati con l’obiettivo di discriminare i livelli di prezzo?
Esiste un processo formale per la definizione e la revisione dei livelli di prezzo target nel tempo che parta da un'analisi del posizionamento rispetto alla concorrenza per segmento?
2.Sistemi di indicazione
Il venditore è guidato da un sistema in fase di definizione del prezzo o di revisione del prezzo iniziale suggerito?
Esistono delle metriche di price index che evidenziano le aree con le maggiori deviazioni dai livelli di prezzo ed il relativo impatto sul margine?
3.Sistemi di indicazione
Sono stati identificati i principali driver che incidono sul valore percepito dal cliente per lo specifico ordine o commessa?
I venditori sono stati formati in modo da migliorare la capacità di analizzare i driver di valore e di tenerne conto in fase di negoziazione del prezzo per il cliente?
Per maggiori informazioni o per un confronto senza impegno contattaci o scrivici a info@alyant.it
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