Anche per settori con una forte pressione sui prezzi e margini, le aziende del settore industriale hanno molte più possibilità di influenzare attivamente la redditività di quanto spesso si creda.
Ci sono 4 leve che se gestite correttamente possono avere un grande impatto sulla redditività.
Per alcune aziende i risultati di redditività sono al di sotto delle aspettative del management ed in molti casi le cause del problema sembrano essere relative a fattori esterni e non controllabili.
In effetti molti settori industriali stanno sperimentando una serie di trend che impongono una pressione continua su prezzi e margini. Essi includono ad esempio:
buyer più sofisticati
aumento o eccesso di capacità produttiva
consolidamento dei canali di vendita
nuovi o più agguerriti concorrenti
processo di "commoditization" di alcuni prodotti
Ma quindi cosa fare per difendere ed incrementare la redditività? Sembrerebbe quasi che il miglioramento continuo dei costi rimanga una delle poche "armi a disposizione".
La nostra esperienza con grandi aziende del settore industriale, ci dice che in realtà le aziende del settore industriale hanno molte più possibilità di influenzare attivamente la redditività di quanto spesso si creda.
4 leve per influenzare attivamente la redditività
Di seguito sono descritte 4 leve di miglioramento delle redditività che abbiamo avuto modo di implementare con molti progetti svolti in collaborazione con i nostri clienti e che permettono di incrementare il reddito prima delle tasse tra 2-5% sul fatturato:
Pricing
Gestione attiva del mix (prodotti / clienti)
Reale redditività e gestione dei costi specifici dei clienti
Miglioramento costi con la "value analysis"
1. Pricing
Per pricing non intendiamo "gestire i listini" ma ci riferiamo piuttosto alla capacità di un'organizzazione di creare valore per i clienti e di "catturarlo" attraverso corretti livelli di prezzo.
Il pricing può migliorare il conto economico molto di più dell'aumento delle vendite o della riduzione dei costi ma secondo recenti ricerche più del 50% delle aziende lascia sul tavolo una importante parte dei profitti a causa di non evolute competenze di pricing.
Esso è un tema cross funzionale ed una corretta iniziativa per migliorare le decisioni di pricing dovrebbe considerare 3 principali dimensioni (come spieghiamo più nel dettaglio in questo altro articolo):
Strategia di pricing e price setting: ci sono una serie di condizioni da garantire che includono ad esempio:
segmentazione pricing sulle dimensioni "prodotto", "cliente", "commessa"
strategia: chiarezza per segmento dei fattori che incidono sulla propensione a pagare (value driver), posizionamento dell'azienda rispetto ai concorrenti, size e profit pool, enfasi per lo sviluppo
processo guidato dai dati per settare e rivedere il "corridoio prezzi" ed il prezzo (margine) target per segmento
eventuale adattamento del processo di costificazione prodotto per il pricing
funzioni di "price guidance" e metriche di pricing: per una corretta "messa a terra" della strategia pricing servono strumenti di indicazione chiari per i venditori e metriche sintetiche per il management.
competenze di value based pricing: nei settori B2B l'effettivo prezzo negoziato dipende molto anche dalla capacità del venditore di negoziare o di valutare i driver di valore per lo specifico ordine o commessa.
Un primo modo per valutare l'opportunità di miglioramento è verificare quello che noi chiamiamo effetto "Pricing cloud" o nuvola prezzi (fig. 1). E' un problema che hanno molte aziende del settore industriale e consiste in una bassa correlazione tra i livelli di prezzo ed i driver i valore (es. dimensione del cliente o dimensione del deal).
Fig 1: Nuvola prezzi: distribuzione dei livelli di prezzo di un prodotto per un'azienda del settore industriale
In alcuni casi questo tipo di "comportamento" può avere senso, ma molto spesso riflette una bassa capacità dell'organizzazione di guidare il pricing per massimizzare la redditività.
2. Gestione attiva del mix
Una seconda leva molto potente è la gestione attiva del mix prodotto. Generalmente un’azienda del settore industriale offre prodotti diversi tra loro e serve clienti con esigenze ed una propensione a pagare che può cambiare notevolmente. Questo significa che la redditività dipende in larga misura da cosa vendo ed a quale cliente.
Un modo per evidenziare questo aspetto è quello di costruire un’analisi chiamata «Gross profit band». Essa «distribuisce» il fatturato a livello di prodotto (o cliente) per un certo periodo di tempo su diverse fasce di redditività. Nella nostra esperienza quasi tutte le aziende del settore industriale presentano una distribuzione della redditività relativamente molto ampia. La figura che segue riporta un esempio di un grande gruppo manifatturiero.
Ma come fare per modificare il mix a proprio vantaggio? Le leve a disposizione ovviamente dipendono dal settore specifico ma di seguito possiamo elencarne alcune:
Metriche di qualità del mix per cliente: creando una metrica per cliente che misura la qualità del mix acquistato è possibile attivare azioni correttive sui clienti con un mix prodotto più sfavorevole
Premi di fine anno/ sconti volume: differenziando premi i sconti volume per linea prodotto è possibile guidare le decisioni dei clienti verso un mix prodotto più ricco e più profittevole indifferenziati per prodotto
Livelli di prezzo e saturazione capacità: in alcuni casi prodotti ad alta / bassa capacità possono concorrere per la stessa linea di produzione. In periodi di saturazione della capacità è possibile adattare i livelli di prezzo dei prodotti a bassa redditività per i clienti non strategici
Strategia ed enfasi per lo sviluppo per segmento: spesso le aziende adottano un approccio opportunistico e indifferenziato per segmento. Al contrario, rendendo visibile il livello di enfasi di sviluppo per segmento, l'organizzazione può attivare azioni proattive per incrementare la presenza su segmenti specifici a maggiore potenziale e redditività.
Per esempio un nostro cliente ha attivato un piano per migliorare il mix riuscendo a "spostare" il 5 % del fatturato verso segmenti ad alta redditività. Il piano ha permesso di incrementare la redditività del 2 % sul fatturato dopo 18 mesi generando un impatto estremamente positivo sul conto economico.
Il concetto sembrerebbe semplice, ma nella realtà sono pochissime le aziende che gestiscono attivamente questa leva di redditività.
3. Gestione attiva dei costi specifici dei clienti
Le aziende che operano in settori con una forte pressione sui margini devono misurare la redditività del cliente a livello granulare. L’approccio più comune prevede di sottrarre dal prezzo di vendita i costi del prodotto ed altri costi di vendita come ad esempio trasporto, servizi specifici, costi incrementali per la gestione di lotti piccoli ecc..
Tuttavia molto spesso questi costi specifici del cliente sono «spalmati» utilizzando alcuni driver di allocazione come i volumi od il fatturato. Il fatto di non tener conto del fatto che in molti casi la maggior parte di questi costi sono in realtà imputabili a pochi clienti o prodotti ha due effetti :
Si perde la visibilità sulla reale redditività del singolo cliente
Nessuno in azienda si prende la responsabilità di gestire questi costi. Gli americani li chiamiamo «orphan costs».
I problema è che i costi specifici del cliente sono spesso molto significativi. Nella nostra esperienza in molti settori possono rappresentare anche il 3-6% del fatturato.
Per esempio lavorando assieme ad un importante produttore di componenti per il settore automotive, è emerso che i costi di ingegneria, e di supporto post vendita erano completamente fuori controllo. Poiché dal punto di vista del venditore essi risultavano «gratuiti», nessuno li gestiva attivamente.
Quindi cosa fare? Ci sono 3 principali tipi di intervento da attivare:
sviluppare metriche di reale redditività per cliente e commessa che tengano conto di tutti i costi specifici
attivare azioni correttive adattando il pricing sui clienti o commesse con reale redditività
disaccoppiare il pricing per servizi specifici: gestendo la fatturazione ed il pricing di alcuni servizi separatamente dal prodotto permette al cliente di decidere se avvalersene o meno. Nel caso contrario il rischio è che il cliente si avvalga di servizi specifici anche se non ne percepisce un valore
4. Miglioramento costi con il Value Analysis (VA)
Il miglioramento continuo dei costi del prodotto rimane un elemento fondamentale e necessario per rimanere competitivi e difendere la redditività. Il punto interessante è che la parte predominante dei costi del prodotto dipende dal design e non dall'efficienza del processo produttivo o da una efficace selezione dei fornitori (per le quali tra l'altro al maggior parte delle aziende hanno già ottenuto ottimi risultati).
L'idea del value analysis è quella di promuovere la sostituzione di materiali, componenti e metodi con alternative meno costose senza però incidere sul valore che il cliente finale percepisce sul prodotto: in sintesi l'obiettivo è quello di:
eliminare qualsiasi feature o funzione che il cliente non è disposto a pagare
utilizzare componenti o materiali alternativi con un costo minore ma che non incidono sul valore percepito
incrementare le performance sulle funzioni per le quali il cliente è disposto a pagare
Nella nostra esperienza con un'importante Tier 1 del settore Automotive, le aziende hanno già internamente le competenze ingegneristiche per migliorare il prodotto attraverso la Value Analysis; le condizioni da migliorare per ottenere importanti risultati con il VA sono altri. Esse includono:
chiarezza sui value driver di prodotto
un modello analitico per identificare i prodotti e componenti con il maggiore potenziale di saving con il VA
il set up di un team cross-funzionale e sessioni di lavoro periodiche per identificare le opportunità (idee)
un processo di "idea to project launch" in grado di prioritizzare e selezionare le idee a maggiore impatto
un sistema di "saving tracker" e per la misurazione dei risultati per plant o per linea prodotto
attività di comunicazione e di training sui processi di VA
E' possibile vedere un esempio di approccio di un nostro progetto volto a cogliere il pieno potenziale di saving dalla VA a questo link.
Per maggiori informazioni o per valutare senza impegno se le soluzioni descritte sono applicabili alla tua azienda, scrivici a info@alyant.it.
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