Le aziende che offrono portafogli con un elevato numero di prodotti o servizi hanno di fronte a sé grandi sfide ma anche grandi opportunità quando parliamo della gestione del pricing. La gestione del pricing è un tema articolato e che richiede un approccio cross funzionale. Tuttavia, adottando un metodo «agile» e per step incrementali è possibile ottenere in tempi relativamente rapidi un miglioramento della redditività sul fatturato maggiore del 2% mantenendo o incrementando i volumi di vendita.
Punti chiave
La mancanza di un robusto sistema di pricing implica una maggiore discrezionalità del venditore e conseguenti perdite di marginalità
In genere un progetto di pricing ha un obiettivo di incremento del margine sul fatturato di 1.5 % / 2 % entro i primi 12 mesi
Per ottenere risultati rapidi il management deve capire su quali elementi del sistema pricing è opportuno focalizzare gli interventi di miglioramento
Gestire la complessità
Le aziende con ampi portafogli prodotti sono molto spesso tra quelle meno confidenti nelle proprie decisioni di pricing.
Ci riferiamo in particolare ad aziende di settori che includono distributori B2B, trasformatori di materiali o aziende manifatturiere che offrono prodotti a listino o configurabili, ma anche società dei settori assicurativo e finanziario.
Nella nostra esperienza spesso il problema si può sintetizzare nel fatto che la mancanza di processi e di un sistema di pricing robusto richiedono di affidare un maggiore potere decisionale al venditore sul campo.
Il venditore parte da un prezzo di riferimento (listino) e “dovrebbe” poi negoziare il valore (sconti) tenendo conto di molto fattori che includono ad esempio: le caratteristiche ed il potenziale di acquisto del cliente, la sensitività al prezzo per il prodotto, i volumi in gioco, la presenza di fornitori alternativi ecc.
Le ricerche tuttavia parlano chiaro: maggiore è la discrezionalità del venditore minore è la redditività attesa dell’azienda.
Il grafico si riferisce ad un caso reale ed evidenzia come in caso di elevata discrezionalità da parte del venditore si tende ad avere una elevata variabilità nei livelli di prezzo.
Fig 1: Prezzo degli ordini in % rispetto ai livelli di prezzo medio (price Indexing)
Escludendo casi eccezionali, una variabilità non giustificata sui prezzi implica anche elevate perdite di marginalità (il venditore per esempio pratica sconti eccessivi quando non dovrebbe).
Nonostante ciò notiamo che spesso anche aziende di grandi dimensioni non dispongono di sistemi robusti di pricing. Questo implica che una parte significativa della redditività viene persa.
Attivare un progetto per migliorare la capacità di gestire il pricing
Ovviamente non esita la formula magica standard. Ogni progetto volto a migliorare la capacità di gestire il pricing coinvolge più funzioni e include aspetti organizzativi, di processo o relativi ai sistemi IT
L’ambito di intervento di un programma di questo tipo può essere relativamente ampio ed abbiamo imparato che adottando un approccio agile e per risultati incrementali è possibili accelerare in modo considerevole la velocità con la quale si ottengono risultati economici.
Di seguito è descritto uno schema generale che riporta le principali componenti di un sistema pricing per aziende con portafoglio prodotti complesso. Lo schema si basa sull’esperienza in progetti sviluppati con aziende di diversi settori (che includono per esempio: compaundatori di materiali, distributori B2B, aziende del settore metalmeccanico o automotive). Abbiamo comunque notato che le sfide da affrontare e le opportunità sono molto simili per tutte le aziende con portafoglio prodotto complessi, anche se appartengono a settori diversi.
Fig 1: Componenti di un sistema pricing per aziende con portafoglio prodotti complesso
In funzione dell’azienda o del contesto, ogni elemento del modello può assumere una particolare rilevanza. Per esempio, alcune aziende dovrebbero focalizzarsi sui processi quantitativi per la revisione dei listini o dei margini target. Altre dovrebbero investire le proprie energie per migliorare i comportamenti o le competenze dei venditori sul campo.
Il management deve capire fin da subito quali sono i 2-3 componenti critici che se migliorati possono sviluppate l’80% del valore del programma (nella nostra esperienza la legge di Pareto si applica molto bene in questo tipo di progetti).
Adottando quindi un approccio agile e per step incrementali il 50 % del pieno potenziale di miglioramento del programma può essere ottenuto già entro i primi 8-12 mesi. In genere un incremento della redditività del margine sul fatturato di 1.5. % è raggiungibile entro i primi 8-12 mesi.
Ricordiamoci che il miglioramento dovuto al pricing si trasforma tutto in un miglioramento del reddito prima delle tasse.
Come riportato in figura 1, un progetto per il miglioramento del pricing dovrebbe tener conto di tre principali componenti.
1. Architettura del sistema: rappresenta la base del sistema pricing. Per esempio, in quest’area di progetto, l’obiettivo può essere quello di migliorare la segmentazione dei clienti in base alla propensione a pagare.
Un altro aspetto importante è relativo alla identificazione dei 2-4 principali fattori discriminanti per il pricing (per esempio; volumi in gioco, canale di vendita ecc.). Identificare in modo corretto questi fattori è essenziale per creare dei processi e un sistema pricing coerente con il contesto nel quale l’azienda opera.
Un altro aspetto rilevante riguarda la reale redditività. Per alcune aziende il margine calcolato come differenza tra fatturato e costo del prodotto non è un buon indicatore in quanto ci possono essere altri costi significativi che dipendono dal cliente (es. costo di trasporto, servizi offerti, commissioni di vendita ecc.). In questo caso può essere opportuno avvalersi di un indicatore più preciso che tiene conto di questi costi principali. Questo indicatore può aiutare a identificare clienti con redditività non accettabili che rappresentano un’opportunità immediata per la revisione del prezzo.
2. Sistemi di guida pricing: una delle funzioni primarie del sistema pricing è quella di fornire ai venditori (o decision makers) indicazioni sui livelli di prezzo target o sconti da applicare.
Tali indicazioni devono essere basate su dati e devono poter essere aggiornate nel tempo in modo dinamico in funzione delle risposte al pricing da parte dei clienti.
Tali sistemi di guida si basano su dei modelli di calcolo e devono essere definiti combinando l’esperienza del management con le analisi dei dati storici. Nei nostri progetti ci avvaliamo anche di strumenti di analisi dati più avanzati di quelli classici per poter definire in modo più rapido e preciso i parametri del sistema. Tali strumenti includono software di Advance Analytics (es: Knime). In ogni caso i dati storici da soli non sono sufficienti in quanto “replicherebbero” gli errori che possono essere stati fatti in passato. Per questo l’esperienza del management o esperti interni è sempre necessaria.
3. Comportamenti sul campo: Il venditore o il decision maker non potrà mai essere sostituito completamente da un sistema per le decisioni di pricing.
Nella nostra esperienza la capacità del management di modificare progressivamente i comportamenti sul campo dei venditori è una delle condizioni necessarie per cogliere il pieno potenziale di miglioramento da un programma pricing. Nei nostri progetti, questo componente si è sempre rivelato essenziale per il successo. Per molti progetti esso è stato anche quello che ha richiesto un maggiore sforzo e impegno.
Per maggiori informazioni o per un confronto scrivici a info@alyant.it o visita il sito www.alyant.it
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