In tutti i programmi volti a migliorare il pricing, lo sviluppo di efficaci sistemi di indicazione del prezzo non è quasi mai una condizione sufficiente per sviluppare il pieno potenziale di miglioramento.
Il management deve riuscire a creare un contesto che motivi la forza di vendita a gestire al meglio la redditività e le decisioni di pricing.
Nella nostra esperienza, questo tipo di intervento può portare da solo un incremento della redditività tra lo 0,5 ed il 1.5% sul fatturato in un periodo di tempo di 6 – 8 mesi.
Punti chiave:
A parità di costi, la redditività dell’azienda dipende da tre sole leve: volumi, livelli di prezzo e mix
Focalizzare l’attenzione solo o principalmente su una di queste leve (es. volumi) può implicare importanti perdite di marginalità
Per orientare l’organizzazione al perseguimento della redditività non serve cambiare le persone ma il contesto in cui operano
Ci sono 4 principi che il management può applicare per cambiare il contesto a favore del miglioramento della redditività
Fatturato o redditività (massa margine)?
In molte aziende il principale driver che guida le decisioni dei venditori è il mantenimento e l’incremento di fatturato.
Abbiamo visto dei casi in cui una perdita del 2% dei livelli di prezzo (o di margine) ha generato molta meno preoccupazione dello stesso decremento in termini di fatturato. Considerate che un’azienda B2B con media redditività (es: EBIT 8% e costi fissi 20% sul venduto) una modifica dell’1% dei livelli di prezzo ha un effetto sulla redditiva 4-5 volte maggiore rispetto alla stessa modifica del fatturato. Più la redditività media si abbassa più l’effetto del pricing aumenta rispetto a quello del fatturato.
Ci sono solo tre leve che determinano la redditività (volumi, livelli di prezzo e mix[1]); è chiaro che se l’organizzazione gestisce attivamente solo una delle 3 (volumi), è molto probabile che stia rinunciando a una parte significativa della redditività
La figura 1 riporta un esempio di quello che abbiamo visto in alcuni dei nostri progetti: i livelli di prezzo tendono a polarizzarsi vicino ai livelli minimi di prezzo praticabili. Se l’azienda non crea dei sistemi di incentivazioni monetari o non monetari legati al pricing, il venditore non avrà una particolare motivazione a praticare un prezzo del 1% o del 2% maggiore rispetto a quello che già gli permette di chiudere l’ordine (ricordiamoci che un miglioramento dell’1% del pricing ha effetti notevoli sul reddito prima delle tasse)
Fig 1: prezzo netto come % del prezzo di listino
Ottenere un prezzo maggiore può richiedere uno sforzo maggiore (per esempio attraverso un’attività di comunicazione da parte del venditore verso il cliente). Mettiamoci nei panni del venditore: perché dovrebbe spendere ulteriori energie per ottenere un prezzo maggiore se questo miglioramento ha dal suo punto di vista effetti limitati nessun effetto?
Questo tipo di rischio è ancora maggiore per forze di vendita distribuite sul territorio e con un ampio numero di venditori (che non hanno un accesso diretto al top management o all'imprenditore).
Cambiare il contesto (e non le persone) per orientare l’organizzazione alla redditività
Nei progetti per il miglioramento della redditività, la capacità di creare il giusto contesto è spesso stato l’elemento decisivo per ottenere risultati oltre le aspettative.
Nella nostra esperienza ci sono 4 principali tattiche o elementi che il management può introdurre per modificare il contesto a favore della redditività (Fig 2).
Fig 2: principali tattiche incoraggiare il miglioramento della redditività
1: Incentivazione monetaria: questo è un tema molto importante, ma è spesso gestito in modo non ottimale. E’ ovvio che se gli incentivi dei venditori (interni o agenti) dipendono dal solo fatturato, la probabilità di massimizzare la redditività sarà molto vicina allo zero.
Nelle soluzioni che abbiamo implementato con successo assieme ai nostri clienti l’incentivazione include i tre fattori principali che determinano la redditività in €: volume, livelli di prezzo e mix.
Questo approccio è molto efficace e assicura il pieno allineamento tra gli obiettivi del management e gli obiettivi del venditore. Per adottare in modo corretto questo approccio è però necessario sviluppare un indicatore di price indexing. Esso determina come i prezzi sono posizionati rispetto a livelli di prezzo medi attesi per il particolare ordine.
2. Processo di delega: quando il prezzo proposto si discosta eccessivamente dal prezzo atteso (calcolato dal sistema per quel particolare ordine o cliente), il processo di delega richiede un’approvazione da parte del proprio responsabile (o da un manager). Affinché il processo funzioni correttamente il responsabile dovrebbe non approvare almeno il 10 – 20 % delle richieste. Il meccanismo di attivazione della delega deve inoltre essere attivato in moco corretto.
Spesso le aziende fanno scattare la delega quando la marginalità dell’ordine è al di sotto di un valore minimo. Non è l’approccio corretto in quanto non tiene conto del fatto che i margini target possono essere molto diversi in funzione del prodotto, il tipo cliente o i volumi in gioco.
Per esempio, nel caso di un nostro cliente, un margine del 16% era considerato ottimo nel caso in cui il cliente fosse un produttore di materiale per campi da calcio sintetico. Lo stesso valore del 16% era invece considerato non accettabile nel caso in cui il cliente fosse un produttore di bypass cardiaci.
Nella nostra esperienza i risultati sono migliori se il processo tiene conto delle deviazioni tra i livelli di prezzo praticati ed il livelli target per ogni specifica transazione (e non in funzione del margine).
3. Bid desk commerciale: il Bid desk può essere costituito da una risorsa di back office commerciale (o da un manager) che ingaggia e interagisce con i venditori o gli approvatori per chiedere chiarimenti su livelli di prezzo non coerenti con i livelli attesi (fig 3).
L’obiettivo è quello di avere un meccanismo che motivi i venditori ad evitare livelli di prezzo non coerenti (così da evitare il “fastidio” del bid desk). È necessario formare attraverso un processo di training il bid desk e assicurare che disponga dei necessari processi di monitoraggio e di reporting. Affinché il bid desk funzioni correttamente è opportuno che ci sia trasparenza sui “comportamenti attesi sulle decisioni di pricing” in modo che il bid desk possa focalizzare le proprie energie su chi non le rispetta.
Fig 3: esempio di responsabilità del Bid Desk
4. Price report e feed-back del management: il management ha un ruolo decisivo in un percorso volto a dotare l’azienda di un’organizzazione orientata alla massimizzazione della redditività. Il management partendo dal CEO deve dimostrare con parole e fatti che la gestione attiva del pricing e della redditività è importante. Nel caso di forza di vendita con molti venditori sparti sul territorio, è necessario creare una comunicazione e di feed-back dai manager ai propri team (Es. responsabili vendita ecc..).
4. Price report e feed-back del management: il management ha un ruolo decisivo in un percorso volto a dotare l’azienda di un’organizzazione orientata alla massimizzazione della redditività. Il management partendo dal CEO deve dimostrare con parole e fatti che la gestione attiva del pricing e della redditività è importante. Nel caso di forza di vendita con molti venditori distribuiti sul territorio, è necessario creare una comunicazione ed un processo di feed-back dai manager ai propri team.
Un approccio molto pratico è quello di stabilire un incontro mensile tra il manager ed il proprio team.
L’incontro non dovrebbe durare più di 45 minuti. Il manager dovrebbe in questo caso chiedere una risposta alle sole seguenti tre domande:
1. Cosa hai fatto nell’ultimo mese per migliorare il pricing e la redditività
2. Cosa pensi di fare nel prossimo mese per migliorare il pricing e la redditività
3. Hai bisogno di un supporto per poter ottenere il miglioramento?
Una condizione necessaria per il successo di questi incontri è la disponibilità di report chiari sui livelli di prezzo e di come eventuali deviazioni hanno impattato sulla redditività.
Per maggiori informazioni o per un confronto scrivici a info@alyant.it
[1] La gestione attiva del mix è un fattore molto importante ma non verrà trattato nel presente articolo.
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