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Il miglioramento della redditività di un trasformatore di materiali attraverso il pricing


Le aziende che si occupano della prima trasformazione della materia prima (produttori plastica, componenti metallici, carta, tessile e filati) hanno già ottenuto ottimi risultati nell'ottimizzazione dei costi e dei processi produttivi, ma presentano ancora ampi margini di miglioramento nelle decisioni di pricing.



Contesto e opportunità


I trasformatori di materiali operano in un contesto che si caratterizza per:

  • livelli di pressione su prezzi e margini dipendenti dall'applicazione di destinazione e dal tipo di commessa

  • elevata incidenza delle fluttuazioni dei costi delle materie prime

  • elevata eterogeneità dei clienti in termini di potenziale settore e potenziale di acquisto.

I trasformatori sono aziende che da sempre si sono orientate al miglioramento dei processi produttivi e alla ottimizzazione dei costi.

Molte aziende hanno già raggiunto ottimi risultati sul fronte dei costi ma poche di esse hanno migliorato allo stesso modo le decisioni di pricing che spesso presenta ampi margini di miglioramento.

Per un trasformatore di materiale, anche un 1% del miglioramento del pricing può avere un grande effetto sul reddito operativo (Fig. 1)

Fig. 1: esempio di miglioramento dell'1% del reddito operativo con il pricing


Nella nostra esperienza abbiamo visto che un programma per il miglioramento di miglioramento può portare un aumento del reddito operativo tra il 2% e il 4% sul fatturato.

Per conoscere l'impatto del pricing sul conto economico della tua azienda leggi questo articolo.


L'approccio


Ma migliorare la gestione dei prezzi non significa semplicemente definire qual è il prezzo corretto da proporre, migliorare il pricing significa:

  1. definire la strategia chiarendo i segmenti ad alta enfasi per lo sviluppo;

  2. definire dei livelli di prezzo differenziati per segmento e coerenti con la strategia;

  3. migliorare continuamente il valore fornito ai clienti e "riflettere" tale valore nelle decisioni di prezzo.

Per un'azienda di prima trasformazione, un programma per migliorare il pricing è quindi costituito da più "componenti"

Fig. 2: esempio di componenti di un programma pricing


Per comprendere quale sia l'approccio ideale ad un progetto di pricing leggi questo articolo.


1. Segmentazione

Una corretta segmentazione permette di discriminare i target di prezzo per assicurare coerenza tra prezzo e valore percepito dai clienti e livelli di pressione competitiva.


Nei trasformatori di materiali abbiamo notato che in molti casi una delle dimensioni principali per la segmentazione del prodotto è il settore di applicazione. Anche prodotti relativamente simili possono avere livelli di margine / prezzo molto diversi in funzione dell'applicazione di destinazione.

Il pricing dovrebbe poi tener conto del cliente (es. potenziale di acquisto ecc.) e della commessa (volumi, urgenza ecc.).


Fig. 3: esempio di segmentazione pricing (puramente illustrativo)


Per approfondire il tema della segmentazione dei prodotti leggi questo articolo.


2. Strategia

La segmentazione del portafoglio prodotti è la base per definire la propria strategia di sviluppo. Definire la strategia implica di definire:

  1. segmenti ad alta / bassa enfasi per lo sviluppo;

  2. le azioni correttive per i segmenti ad alta enfasi (es. innovazione prodotto, riduzione costi, sviluppo commerciale);

  3. Vision e focus goal;

  4. capability da migliorare / sviluppare.

Una strategia visibile è necessaria non solo per garantire corrette decisioni di prezzo, ma favorisce il focus e migliora il coinvolgimento delle persone.


3. Costing

Per i trasformatori di materiali in molti casi il prezzo è determinato a partire dal costo del prodotto al quale è applicato un margine (o mark-up) differenziato in funzione della segmentazione ed una serie di parametri.

E' chiaro che se il costo non è calcolato correttamente, si ottengono delle distorsioni sui prezzi che possono portare a perdite di opportunità o margini reali non adeguati.

Per esempio l'utilizzo di un sistema di full costing o di costo pieno industriale può portare a delle distorsioni di prezzo irragionevoli dal punto di vista del cliente in quanto ad esempio:

  • il costo fisso unitario cambi da un anno all'altro perché cambiano le assunzioni del budget (volumi)

  • il costo cambi per la fine del periodo di ammortamento di un cespite

Nella nostra esperienza, una revisione del processo di costing per il pricing porta a notevoli benefici con sforzi limitati.


4. Price Setting: processi di revisione target

L'obiettivo di questo "step" è quello di costruire un processo in grado di definire e aggiornare nel tempo, se necessario, i livelli di prezzo (margine) target.

Nel settore Business to business il venditore avrà quasi sempre l'ultima parola sul prezzo da applicare. Per questo motivo è una buona norma parlare di un corridoio prezzi per il quale è definito un prezzo minimo, target e massimo .

Il processo considera in genere 3 Input:

  1. analisi statistica dei dati storici (es. di analisi dei percentili)

  2. "expert judgment" dei venditori

  3. strategia per il segmento

Fig. 4 Esempio set up iniziale del corridoio prezzi sulla base dei dati storici


5. Sistemi di indicazione pricing

L'obiettivo principale è quello di mettere a disposizione dei venditori le informazioni su un range di prezzo atteso per ogni specifica opportunità di vendita. Questa funzione non solo "guida" il venditore che è così più confidente in fase di trattativa, ma permette di minimizzare i livelli di prezzo non in linea con il valore ed il posizionamento dell'azienda nel segmento.

E' importante che la funzionalità di indicazione sia sviluppata sullo stesso sistema che il venditore utilizza per inserire le offerte.


In alcuni casi è opportuno creare prima un prototipo di indicazione off-line da utilizzare per una fase di test / monitoraggio (es. fig. 5)

Fig. 5 esempio prototipo di sistema di indicazione.


6. Reporting prescrittivo

Le metriche di pricing svolgono un importante ruolo in un programma di miglioramento e devono essere il più possibile semplici e prescrittive.

Le loro funzioni principali sono:

  • motivare i venditori al rispetto dei prezzi target

  • segnalare ai venditori ed al management opportunità di miglioramento a livello di cliente sul pricing ed altre leve (esempio in fig. 5).


Fig. 6 Esempio di dashboard con report prescrittivo.


Tutte le funzionalità possono essere sviluppate sul sistema di Business Intelligence se già esiste, oppure può esserne creato uno ad-hoc.


7. Competenze di value selling

Nella nostra esperienza in molti casi le competenze dei venditori sono molto differenziate oppure ci sono dei venditori con delle specializzazioni su alcuni segmenti o tipologie di prodotto.

Condividendo e sviluppando le competenze della forza di vendita sui fattori che incidono sul valore percepito per segmento (value driver) è possibile migliorare livelli di prezzo e fatturato.

Per ulteriori approfondimenti su come gestire la forza vendita durante un programma di pricing leggi questo articolo.

 

Per maggiori informazioni o per un confronto senza impegno contattaci o scrivici a info@alyant.it


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