Molte aziende del settore B2B hanno già attivato con successo molte iniziative per ottimizzare i costi ed eliminare gli sprechi dei processi di produttivi o di back office. Nulla di tutto ciò è stato fatto nelle aree pricing e gestione attiva della redditività dove ci sono ancora enormi spazi di miglioramento.
Punti chiave
Il pricing è di gran lunga la leva con il maggior impatto sul profitto di un’azienda
Per un progetto pricing è opportuno utilizzare un approccio per fasi, focalizzandosi all’inizio su miglioramenti di tipo “quick win” e con rapido impatto economico
I principali fattori di successo includono: sponsorship del CEO, uso di strumenti di advanced analytics, approccio “agile” alla gestione del progetto e creazione di un team cross-funzionale.
Le aziende non si sono evolute nella gestione del pricing
Il pricing ed il mix (clienti o prodotto) hanno un impatto sulla redditività relativamente molto elevato. Il motivo è che tale miglioramento impatta direttamente sul reddito prima delle tasse (Fig 1).
Fig 1: esempio di impatto sul reddito operativo del pricing
Per esempio, per un’azienda con una struttura costi come quella riportata in Fig. 1, un incremento dell’1% dei prezzi migliorerebbe il reddito operativo da 8 a 9% (che equivale ad un incremento del 12,5 % rispetto al valore di partenza).
La figura 2 riporta invece l’effetto di altre leve (volume, costi) per la stessa ipotetica azienda, e mostra come la l’effetto del pricing sia di gran lunga quello con il maggiore impatto.
Fig 2: esempio di impatto sul reddito operativo delle leve prezzo, volumi e costi
Nonostante ciò molte organizzazioni hanno investito molto sui programmi per migliorare la capacità di gestire i costi o per incrementare i volumi ma non si sono dotati di sistemi e processi evoluti per gestire il pricing ed il mix meglio dei propri concorrenti.
Tra i principali motivi che spiegano questo “comportamento” pensiamo ci siano i seguenti:
Spesso non esiste un chiaro responsabile del pricing in azienda. Questa mancanza di ownership sull’argomento rende più difficile l’attivazione di un progetto di questo tipo progetto
Il pricing è un tema cross funzionale e coinvolge di fatto molte delle funzioni aziendali. Per questo motivo un programma su questo tema è percepito come più complesso rispetto ad altri
Non sono chiari gli impatti che il pricing può avere sia in positivo sul conto economico e sulla capacità dell’azienda di generare reddito.
L’approccio da adottare per migliorare in tempi rapidi il conto economico con il pricing
Adottando il giusto approccio è possibile accelerare in modo significativo l’ottenimento di risultati economici misurabili e ridurre i costi di implementazione del progetto. L’approccio specifico, gli step e le relative tempistiche dipendono ovviamente dallo specifico contesto.
Di seguito viene descritto un approccio generale che potrebbe essere utile come punto di partenza per una prima riflessione nel contesto della vostra azienda (fig 3). Esso tiene conto dell’esperienza che abbiamo sviluppato nello sviluppo di progetti di pricing assieme ai team di aziende clienti di diversi settori e con un fatturato tra i 40 Milioni di e 1,5 Miliardi di €.
Fig 3: Approccio generale per l’implementazione di un progetto pricing
L’approccio prevede di focalizzare l’energia dei primi 2 -3 mesi per identificare e implementare gli interventi prioritari che possono dare risultati economici in tempo rapidi.
1. Assessment e Quick win: disponendo già di un framework di diagnostica è possibile completare la fase di Assessment della situazione in poche settimane. L’Assessment prevede in genere una parte relativa a processi e sistemi e una parte analitica. L’obiettivo è duplice:
creare un team cross funzionale in grado cogliere le opportunità identificate
identificare una serie di opportunità relative al pricing che possono essere portare a risultati in tempi rapidi
2. Esecuzione Quick Win: questa fase ha l’obiettivo di portare a risultati economici entro i 2 – 4 mesi. È fondamentale identificare e valutare assieme al management le liste di opportunità per poi prioritizzarle in funzione della complessità di implementazione e dell'impatto atteso. Esempi di Quick Win possono includere:
Piano di comunicazione e training alla forza di vendita per sensibilizzarla sull’effetto del pricing sui risultati
Azioni commerciali e revisione del pricing per clienti con livelli di pricing o livelli di reale redditività non accettabili
Creazione di uno prototipo di strumento di guida pricing da rilasciare in tempi rapidi alla forza di vendita
Creazione di un Bid desk per la revisione delle richieste di prezzi speciali per una linea prodotto ad elevato fatturato
3. Modello pilota e planning: partendo dai risultati della fase di Assessment si definisce assieme al team il modello di processi ed i requisiti funzionali che potrebbero avere degli impatti sui sistemi.
Qui è importante utilizzare un approccio di “Agile project management” per ridurre i tempi delle attività di design e implementare i miglioramenti in modo incrementale. Con questo approccio i miglioramenti vengono rilasciati per step incrementali e si focalizzano le energie del progetto su pochi elementi prioritari.
In fig. 3 è riportato un esempio di un progetto dove il management con il nostro supporto ha deciso di focalizzare le energie su 3 punti: 1. Miglioramento della segmentazione dei clienti, 2, revisione del processo di gestione degli sconti e training alla forza di vendita.
Questo approccio ha permesso di ottenere un miglioramento delle redditività sul fatturato di circa l’1,5 % entro i primi 8 mesi.
Fig 4: Esempio di aree di intervento della fase pilota
In funzione del contesto e della complessità da gestire può essere utile ridurre l’ambito di intervento ad un perimetro limitato (coinvolgendo nella fase iniziale solo alcune linee prodotto o business Unit).
In questa fase gli interventi vengono prioritizzati e validati anche sulla base della simulazione dell’impatto che avranno sul conto economico.
4. Esecuzione e monitoraggio risultati: in questa fase l’obiettivo è quello di accelerare l’impatto economico del programma e migliorare i processi e gli strumenti necessari a gestire al meglio il pricing.
Nel corso di questa fase per esempio:
la forza di vendita sviluppa nuove capacità decisionali
il team implementa nuovi modelli per la determinazione dei livelli di prezzo obiettivo
la segmentazione dei clienti è migliorata
i clienti con livelli di prezzo non accettabili sono gestiti attivamente
l’enfasi commerciale si sposta verso i clienti a maggiore potenziale di generazione massa margine.
4 fattori di successo per risultati rapidi e costi di implementazione ridotti
Se eseguito nel modo corretto questo tipo di programma ha dei tempi di pay-back dell’investimento molto rapido (mesi) e permette di ottenere dei risultati economici difficilmente ottenibili con altri tipi di iniziative. Nella nostra esperienza per massimizzare l’impatto e la velocità di esecuzione ci sono alcune linee guida da considerare. Di seguito ne presentiamo 4 che pensiamo siano particolarmente importanti.
Fig 5: Linee guida per un programma pricing di successo
1. Sponsorship del CEO: Il project leader può essere un manager della funzione controllo di gestione, marketing o vendite. Per la natura cross – funzionale del progetto, è invece essenziale che lo sponsor del progetto sia il CEO.
2. Utilizzo di tecniche di agile project management: nella nostra esperienza l’adozione di tecniche di agile project management è decisivo in quanto permette di gestire gli avanzamenti a piccoli step e aiuta a focalizzarsi sulle aree che possono produrre in tempi brevi risultati misurabili (vedi fig 3). Utilizziamo a questo scopo degli strumenti di Agile Project Management che aiutano noi ed il team del cliente a massimizzare l’efficienza sul progetto. In Alyant lo strumento di agile project management che usiamo è Jira.
Fig 6: principi di agile project management applicati ai progetti pricing
3. Uso di strumenti di data analytics: per progettare in modo corretto ed in tempi rapidi migliori processi e sistemi di pricing ci sono due tipi di input da considerare. Entrambi sono essenziali e complementari tra loro:
“Expert Judgement” del management e del team di lavoro, o in alcuni progetti anche da clienti esterni (questo input si ottiene attraverso sessioni di lavoro, survey o interviste)
informazioni derivanti da un’analisi descrittiva o statistica dei dati storici.
Per l’analisi dei dati è molto utile utilizzare degli strumenti di data analytics che permettono di realizzare in tempi rapidi analisi statistiche (si veda l’esempio in Fig 7). Essi permettono per esempio identificare in modo preciso i fattori discriminanti per il pricing o di calcolare in modo rapido i parametri del modello (formula) che calcolerà i livelli di prezzo ottimale per prodotto e cliente.
In ogni caso l’analisi dei dati storici non può essere il solo input per la definizione del modello in quanto essi inevitabilmente includono le “imprecisioni fatti in passato” sulle decisioni di pricing. Per questo motivo il risultato della analisi dei dati è un input prezioso per le decisioni ma va sempre valutato in modo critico attraverso il giudizio di esperti interni.
Fig: 7: Esempio di analisi di dati con strumenti statistici (R, Knime)
4. Team cross funzionale: per risultati rapidi e ad elevato impatto è necessario creare fin da subito un team cross funzionale in quanto il progetto impatta sia sui processi di diverse funzioni (es. commerciale, controllo di gestione), che sui sistemi IT.
Per maggiori informazioni o per un confronto scrivici a info@alyant.it
Sarà ricontattato al più presto.
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