Una corretta segmentazione del portafoglio prodotti (o servizi) è un elemento molto importante per la definizione dei processi di pricing e della strategia aziendale. Un miglioramento di questo processo permette di incrementare il focus, ridurre la complessità e migliorare la redditività con il pricing.
Punti chiave
Perché la segmentazione dei prodotti è un processo molto importante e spesso sottovalutato
Le due principali dimensioni per la segmentazione: price power e sensitività
Le linee guida da considerare per la fase di implementazione
Le due principali dimensioni per la segmentazione dei prodotti
La segmentazione del portafoglio prodotti ha un impatto molto importante sui processi di pricing, sulla definizione della strategia e su tutti i processi di reporting.
Una corretta segmentazione dei prodotti permette di discriminare i target di prezzo per assicurare coerenza tra prezzo e valore percepito dai clienti e sostenere la marginalità.
Tuttavia in molti casi la segmentazione si basa su un punto di vista tecnologico o produttivo e spesso non è adatta a supportare le decisioni di pricing.
Una corretta segmentazione dei prodotti per il pricing può essere sviluppata considerando due principali approcci.
Sensitività al prezzo: consiste nel separare i prodotti con alta o bassa sensitività al prezzo - si applica in particolare a distributori B2B o a trasformatori di materiali.
Price power: identifica i prodotti con un vantaggio di performance o di brand rispetto alla concorrenza - si applica principalmente a produttori di prodotti standard / configurabili o custom.
L'approccio da utilizzare dipende quindi anche dal tipo di azienda e spesso può consistere in una combinazione dei due.
Sensitività al prezzo
Per la sensitività al prezzo possiamo considerare in prima battuta tre tipologie di prodotti (Fig. 1)
Fig. 1: Classificazione prodotti in base alla sensitività
I "Key value product (KVP)" sono prodotti spesso indifferenziati ed acquistati in grandi volumi. I clienti hanno una elevata conoscenza sui livelli di prezzo e sono molto sensibili anche a piccole variazioni. I Key value item sono importanti in quanto contribuiscono a determinare la percezione che i clienti hanno del prezzo del fornitore. Spesso i livelli di margine sono relativamente limitati. Per questi prodotti è fondamentale fissare i livelli di prezzo target con un processo dedicato che include l'analisi dei dati storici e l'input dei venditori. Deviazioni negative dal prezzo target devono essere approvate dal management in quanto possono incidere in modo significativo sulla marginalità o contribuire a creare delle guerre di prezzo (o ribassi da parte dei concorrenti)
I "Non Key Value product" sono prodotti per i quali il cliente ha meno conoscenza sui livelli di prezzo e che guidano la percezione del prezzo in misura minore rispetto ai key value. Questi prodotti (a parità di clienti e contesto dell'opportunità di vendita) devono generare una marginalità maggiore rispetto ai key value item.
I "Long-tail product" sono prodotti che spesso contribuiscono in larga misura alla proliferazione dei codici ed incrementano la complessità da gestire. La reale redditività è spesso minore di quella effettivamente misurata i quanto in genere Long-tail produts generano costi nascosti in tutti i principali processi (logistica, operations, acquisti ecc.). Con i Long-tail products l'azienda offre quindi di fatto un servizio aggiuntivo che deve essere ripagato con maggiori margini. Ma l'aspetto ancora più importante è che l'attenzione al prezzo (sensitività) per questi prodotti è relativamente molto bassa.
Nella pratica questo approccio alla segmentazione permette sia di migliorare la marginalità (incrementandola sui prodotti basso rotanti - si veda Fig. 2) sia di gestire la percezione sul prezzo da parte dei clienti (Key value item).
Fig. 2: Livelli di prezzo per i codici
Price power dei prodotti
Per price power intendiamo la "capacità" di ottenere livelli di prezzo (margine) superiore senza perdere volumi. L'idea è che il price power (e quindi i livelli di prezzo) possano essere diversi per i codici di una stessa famiglia prodotto.
Consideriamo per esempio un Tier 1 del settore Automotive e Off high way che offre componenti e sistemi elettronici. L'azienda ha un portafoglio con circa 12 principali linee prodotto ed una di questa è costituita da centraline . Le centraline non sono tutte uguali e implementare un livello di margine target costante (anche considerando un solo segmento clienti) non è una buona soluzione.
L'analisi statistica dei dati storici e una sessione di lavoro con venditori esperti ha evidenziato due principali fattori che incidono sul price power e sui livelli di prezzo: la complessità del prodotto e la presenza di funzioni di sicurezza. La segmentazione iniziale è stata quindi rivista come riportato in Fig. 3.
Fig. 3: Esempio di segmentazione prodotti basata sul price power
Per le centraline più complesse e con funzioni di sicurezza l'offerta di fornitori alternativi è molto più limitata rispetto a quella di altre centraline. Inoltre per le centraline complesse e con funzioni di sicurezza, l'azienda aveva sviluppato un prodotto che era percepito molto affidabile ed utilizzato dai principali OEM. Per questi prodotti il sistema pricing fornisce (a parità di segmento cliente e contesto) un livello di prezzo target maggiore rispetto alle centraline di media o bassa complessità. Questa segmentazione permette quindi di discriminare il pricing per prodotti con un diverso Price Power e di ridurre il rischio che i venditori pratichino livelli di prezzo non coerenti con l'effettivo valore percepito.
In generale l'approccio da adottare prevede i seguenti step:
categorizzare i prodotti simili in gruppi (es. famiglie prodotto ecc..)
per ogni gruppo identificare i "value driving attributes" (ovvero le caratteristiche o le feature che più delle altre determinano il valore percepito dai clienti)
popolare i prodotti rispetto ai "value driving attributes"
determinare il livello di differenziazione e "price power" per i diversi gruppi sulla base dei "value driving attributes"
Come detto, i "value driving attributes" devono essere determinati sia attraverso un'analisi statistica dei dati storici sia attraverso un input da venditori esperti.
Linee guida per l'implementazione
Come per tutti i progetti di miglioramento, il corretto approccio dipende dall'azienda e dalla caratteristiche del portafoglio prodotti. Ci sono in ogni caso tre linee guida che riteniamo siano da considerare:
Partire dalla segmentazione esistente: non serve ripartire da zero. In genere la segmentazione esistente basata su famiglie è un ottimo punto di partenza. L'obiettivo è quello di capire per quali famiglie ci sono codici con livelli di sensitività o price power molto diversi tra loro.
Analizzare i dati storici: il primo step consiste nell'analizzare i dati storici per evidenziare le principali "correlazioni" tra il livelli di prezzo e le feature del prodotto. I risultati delle analisi possono essere utilizzati durante le sessioni di lavoro per validare le decisioni.
Coinvolgere venditori esperti: nei settori B2B l'analisi dei dati storici è importante ma non sempre sufficiente. La revisione della segmentazione deve basarsi anche su feed-back di venditori esperti che devono essere coinvolti con delle sessioni di lavoro dedicate (es. una sessione per linea prodotto).
Per maggiori informazioni o per un confronto senza impegno contattaci o scrivici a info@alyant.it
Opmerkingen